5C/3C porządkuje myślenie strategiczne w pięciu (lub trzech) wymiarach: Company, Customers, Competitors, Collaborators, Context. Wersja 3C jest szybkim skanerem pola gry; 5C dodaje partnerów i makrootoczenie, dzięki czemu nadaje się do planów kwartalnych i rocznych.
Company: analiza możliwości i ograniczeń
Zaczynamy od faktów o firmie: struktura marży, koszty pozyskania i utrzymania klienta, przepustowość operacji, dojrzałość produktu, jakość procesów. Interesują nas przewagi trudne do skopiowania (know-how, dane, dostęp do kanałów) oraz „wąskie gardła”, które zjadają konwersję lub marżę.
Przykład
Sklep internetowy z elektroniką ma duży ruch mobilny, lecz niski CR. Audyt pokazuje wolny checkout i nachalny moduł ratalny. Po uproszczeniu procesu i poprawie szybkości strony konwersja rośnie bardziej niż po wcześniejszych kampaniach z większym budżetem. Wniosek: inwestycja w operacje bywa skuteczniejsza niż dodatkowe media.
Customers: potrzeby i zadania do wykonania
Klient nie „kupuje funkcji”, tylko rozwiązuje konkretną sytuację. Warto badać kontekst decyzji (moment, urządzenie, miejsce), obawy (ryzyko finansowe, czasowe, reputacyjne) i dowody potrzebne do podjęcia decyzji (gwarancja, społeczny dowód słuszności, wersja próbna).
Przykład
Aplikacja dla mikrofirm obiecywała „pełną kontrolę finansów”. Rozmowy z użytkownikami ujawniły prawdziwe zadanie: „nie stresować się telefonem od księgowej w 20. dniu miesiąca”. Zmiana onboarding’u, przypomnień i języka komunikacji obniżyła churn w 90 dniach, bez dodawania funkcji.
Competitors: alternatywy, nie tylko rywale z branży
Konkurent to każda realna opcja zastępcza: inny dostawca, darmowy substytut, arkusz Excel, tutorial na YouTube, a nawet odkładanie decyzji. Mapowanie konkurencji bezpośredniej i substytucyjnej pomaga zdecydować, czy wygrywamy ceną, czasem, wygodą, ryzykiem, czy integracją.
Przykład
Platforma językowa „walczyła” z innymi platformami, ale analizy wyszukiwań pokazały, że największym rywalem są darmowe filmiki i grupy konwersacyjne. Przewaga powstała dzięki programowi z opiekunem i rozliczaniem postępów, nie dzięki większej bibliotece wideo.
Collaborators: partnerzy i architektura wartości
Partnerzy to dystrybutorzy, marketplace’y, integratorzy, systemy płatności, wydawcy, społeczności, dostawcy danych i API. Kluczowe pytania: co partner wnosi, co kosztuje współpraca (marża, dane, ryzyka), jak szybko możemy go zastąpić. Dobrze zbudowany ekosystem partnerów skraca czas do wartości i stabilizuje pozyskanie.
Przykład
Sklep wnętrzarski zamiast budować własny „content hub” od zera, podpisuje umowy na cykliczne poradniki z redakcjami DIY i fachowcami. Ruch jakościowy staje się przewidywalny, SEO rośnie, a CAC spada dzięki lepszej intencji użytkowników.
Context: makrootoczenie i zmienne zewnętrzne
Regulacje, prywatność danych, zmiany algorytmów, ceny energii, cykle koniunktury, demografia i trendy kulturowe wpływają na skuteczność kanałów i akceptowalne modele cenowe. Context filtruje decyzje w pozostałych czterech obszarach.
Przykład
Ograniczenia w śledzeniu użytkowników zmuszają firmę do wzmocnienia danych first-party i przejścia z atrybucji „ostatniego kliknięcia” na modelowanie (MMM, Markov). Ta zmiana koryguje miks budżetu, chociaż kreacje kampanii pozostają podobne.
Jak łączyć 5C z decyzjami operacyjnymi
Kolejność ma znaczenie: najpierw Company (co realnie dowieziemy), następnie Customers (co klient uzna za wartość), dalej Competitors (z czym wygrywamy), potem Collaborators (kto przyspieszy wynik i gdzie mamy ryzyko), i Context (co wymusza zmianę gry). Każdy wniosek powinien mieć przypisaną miarę i eksperyment: np. wzrost aktywacji po skróceniu onboardingu, zmiany CR/AOV po gwarancji zwrotów, elastyczność CAC po modyfikacji miksu kanałów.
Wdrożenie w trzech modelach biznesowych
E-commerce
- Company: wydajność strony, jakość treści produktowych, logistyka i zwroty.
- Customers: decyzje zsynchronizowane z sezonowością i rytmem rachunków/wypłat.
- Competitors: marketplace’y oraz „nicnierobienie” do wypłaty.
- Collaborators: BNPL, wydawcy poradników, programy lojalnościowe.
- Context: polityki marketplace’ów, zasady cookies, koszty dostaw.
Decyzje: priorytet checkoutu i prędkości, komunikacja pod kluczowe momenty miesiąca, pomiar oparty o modelowanie zamiast czystego „last click”.
SaaS B2B
- Company: niezawodność i czas do wartości są równe „sprzedaży”.
- Customers: zadanie „zredukować ryzyko przed CFO”, nie „mieć funkcję X”.
- Competitors: status quo, „Excel + proces”, narzędzia ogólnego przeznaczenia.
- Collaborators: integracje, partnerzy wdrożeniowi, społeczność power-userów.
- Context: compliance, bezpieczeństwo, cykle budżetowe.
Decyzje: case studies na ROI, migracje bez bólu, roadmapa integracji ważniejsza niż drobne „ficzery”.
Usługi lokalne
- Company: powtarzalność jakości, dostępność terminów, jasne ceny.
- Customers: decyzje pilne i często emocjonalne (awarie, sezony, uroczystości).
- Competitors: „szwagier zrobi taniej”, marketplace usług, odkładanie.
- Collaborators: hurtownie, polecenia, lokalne media i grupy sąsiedzkie.
- Context: sezonowość, prawo branżowe, koszty pracy i paliw.
Decyzje: wygrywa czas reakcji, gwarancja, lokalne zaufanie; promocje spięte z kalendarzem sezonowym.
Najczęstsze błędy i korekty
- Deklaratywne „znamy klienta”. Zastąp średnią realnymi sytuacjami użycia.
- Wąski obraz konkurencji. Dodaj substytuty i „brak działania” jako faktycznego rywala.
- Słaby ekosystem partnerów. Oceń punkty krytyczne i negocjuj dostęp do danych.
- Nieaktualny kontekst. Aktualizuj założenia co kwartał z uwzględnieniem prawa i platform.
Powiązanie z metrykami i eksperymentami
Wnioski z 5C muszą żyć w liczbach. Przykłady użytecznych wskaźników:
- Company: czas do wartości (TTV), dostępność, wskaźniki jakości (reklamacje, zwroty).
- Customers: konwersja po dowodach zaufania (gwarancja, darmowy zwrot), retencja kohortowa.
- Competitors: udział w wyszukaniach marki i kategorii (share of search), różnica CR wobec „darmowych” alternatyw.
- Collaborators: CAC i LTV per kanał partnerski, zależność od pojedynczych dostawców.
- Context: wyniki MMM przy zmianach atrybucyjnych, elastyczność popytu na zmiany cen/warunków.
Przykład zastosowania w firmie smart-home
Company: mocny R&D, przeciętny UX aplikacji, spowolniona obsługa posprzedażowa.
Customers: „kontrola mieszkania zdalnie” oraz „niższe rachunki za energię”.
Competitors: inni producenci czujników, aplikacje operatorów energii, „nicnierobienie”.
Collaborators: integratorzy, marketplace’y, ubezpieczyciele.
Context: dofinansowania do termomodernizacji, zmiany taryf, rosnąca wrażliwość na prywatność.
Decyzje: poprawa aplikacji i wsparcia (Company), kampanie zgrane z cyklem rachunków i kalkulatorem oszczędności (Customers + Context), pakiet czujników z raportem i zniżką u ubezpieczyciela (Collaborators), komunikacja różnicująca wobec „nicnierobienia” (Competitors).
Podsumowanie
5C/3C to nie teoria do szuflady, tylko praktyczna sekwencja pytań, które porządkują decyzje i budżety. Dobrze użyty model wymusza uczciwość wobec danych, odsłania substytuty, porządkuje partnerstwa i chroni przed zaskoczeniami ze strony prawa czy platform. Silna strona 5C jest prosta: najpierw diagnoza, potem tezy, na końcu ruchy operacyjne z przypiętymi metrykami. Taki rytm zwiększa szansę, że strategia będzie nie tylko efektowna na slajdach, lecz przede wszystkim skuteczna w liczbach.
